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台积电张忠谋:假如你的志向高,一定要走难走的路



作者:张忠谋

来源:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)


中国是制造业大国,但还称不上制造业强国。高科技制造业企业究竟该如何培育?中国台湾地区的芯片龙头企业台积电可能是离我们最近的答案。台积电创始人张忠谋曾应邀在台湾交通大学管理学院开设“经营管理专题”课程,将纵横国际高科技战场数十年的经验,浓缩为条理分明的实战教材。本文精选自他的课程,一起来看他的原则与智慧!

全文6500字,阅读约17分钟

文化好比公司的“韧性”:

行为的典范,主动出击的准则

谈到企业文化,台积电有很多主管是从国外大公司回来的,我在台积电讲课时曾经询问,这些大公司的企业文化有哪些特点,他们的看法是:IBM是尊重个人、追求卓越、深思后再行动;惠普是尊重个人、人性导向、企业家精神;英特尔为结果导向、建设性的矛盾(Constructive Confrontation)、追求卓越以及平等、纪律,其中建设性矛盾是英特尔有名的文化;德州仪器则是诚信以及实际成效导向。

我所谓的企业文化,要当成公司行为的典范,而不是随公司成长自然形成,要由创办人或CEO制定出来,当成主动出击的准则,这也是领导者的责任。在员工升迁时,不只要看他过去的工作记录,更要看他是否认同公司的经营理念。

企业文化好比公司的“韧性”,当公司遇到挫折时可以藉此克服。一个公司的成员应该要志同道合,所谓的“志”就是愿景,而“道”就是企业文化,道不同则不相为谋。

有人问我,台积电与飞利浦在新加坡合资成立晶圆厂(1998年),新加坡本身就是多种族的国家,飞利浦又来自欧洲,再加上来自台湾的台积电,在设定这家新公司的愿景时有没有问题?

假如为这家新公司设定愿景都能成为问题的话,新加坡就不能成为一个国家了。我觉得新加坡一直是个有愿景的国家,例如李光耀在担任总理时,就提出不少口号,如Asian Value等。我们一个小小的合资公司,愿景远比一个国家谦虚。本来我还没想到这个公司的愿景,不过既然提起来,我想一下不成问题,这家公司的愿景可以说是“要为飞利浦及台积电做一个低成本、高质量的供应厂”。

学习曲线:

短期的胜利者 没有获得真正的胜利

市场占有率的重要根据来自学习曲线,最初是在1960年代末期至1970年代初期发展出来的,大概有6年时间,市场占有率与学习曲线理论大篇幅地出现在知名的企业管理周刊中,就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。

这些理论其实都有限制,如果你不真正了解或用错地方是很危险的。以下我要讲的故事不是小说情节,是历史上实际发生过的,其中很多人丧失了财富和事业,也有人藉此窜起,不过他们兴起也是短暂的,后来又被更新一批所取代。短期的胜利者没有获得真正的胜利,第一批的失败者又找到新的归宿。

我以动能随机存取内存(DRAM)产品的学习曲线为例。每一次累积的销量增加一倍时,成本就降低30%。假设有两家集成电路(IC)公司A及B,在第一年进入产品市场时,两家市场占有率相同,生产成本也一样,售价为200元,但是A公司将毛利1000元转为研发费用,以开发可降低生产成本的技术,净利润变为零;B公司第一年就赚了1000元,所以很高兴地庆祝。

假设第二年市场成长了50%,A公司因为研发先进技术而降低成本,所以将售价先砍一半到100元,市场占有率提高了;B公司只好跟着降价,同时也开始投入1000元的研发经费,所以这一年两家公司的净利都是负数,A公司亏140元,B公司亏700元。

到了第三年,B公司总经理涕泪纵横地辞职了,换了一个新总经理来,但是A公司因累计产量增加,市场占有率再上升,依据学习曲线成本再降,因此售价也再砍一半至50元,两家公司在这一年同时投入1000元进行研发,不过这一年A公司亏415元,B公司亏1045元。

这样发展到第三年结束时,B公司因为一直亏钱,且数额一直增加,士气大坏,他们自己知道在打败仗,市场占有率一直下降,价格主控权又在A公司手上,就决定不做了。所以第四年时,A公司拥有100%的市场占有率,不用再调降售价,这一年净赚1700元,总经理因为策略成功晋升为总裁,一切彷佛雨过天晴。

这个故事就是1984-1986年的全球DRAM市场竞争,其中A是日本DRAM商,B是美国DRAM商,在那之后美国只剩下德仪和美光两家。但是雨过天晴的时间很短,假设以上的故事是舞台剧的第一幕,那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略,造成另一群团体受益,几年之后,韩国人变成A公司,日本人变成B公司,戏码到现在还在上演,而台湾也在其中插一脚。

我们来看看学习曲线的要点。

第一,它与经济规模无关,经济规模是另一回事,经济规模是静态的,仅是一时的成本降低,但是学习曲线是动态的,累积的销量足够大,才有可能降低成本。


第二,累积的销量会给予厂商降低成本的机会,但并不是自动降低成本,以前以为拿到市场占有率,成本就自动降低,这观念也不对。


第三,学习曲线比较适用于成长快速的产品市场,快速成长就把时间压缩了,累积的销量增加一倍只需要一年,成本变化降低就非常快。假如是很静态的市场,要10年以后累积量才增加一倍,那很多人都有时间赶上。


第四,市场区隔非常重要,但是DRAM的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑IC或芯片组上。


第五,后进入市场者不必从头开始学习,例如日本人做DRAM后,很多技术都非正式地流散,韩国厂就拿到了。


第六,学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。

成长占有率矩阵:

明星、问题、母牛和狗,成败一目了然

接着我想谈谈企业管理学上常讲的成长占有率矩阵(Growth-Share Matrix),这个矩阵的纵坐标是该产品的市场成长率,横坐标则是相对于最大竞争者的市场占有率,其中的圈圈代表了每个产品在该市场上的销售量。


矩阵左上角指的是“明星”,就是市场成长快、占有率又大的产品。

明星的右上角称为“问题”区,落在这个区域的产品,通常在市场上是对的,但是定位不对,像上述学习曲线例子中的B公司,来不及振衰起敝,就属于这一“问题”类,不过有些产业要落在这里才有挑战性。

左下角这块则是“母牛”,这种产品是可以为公司挤牛奶的,但是这些产品多属成长率很低的市场,且特点是现金流高,赚的钱可以放很多在公司腰包里。

右下角是“狗”,算是最不好的一类。

美国GE电器总裁杰克·韦尔奇是应用这个矩阵最透彻的主管之一,他在办公室中将公司内各种产品的矩阵图挂在墙上,随着每季的市场规模及营收状况随时改变。如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名,他就会解散这个部门。有人形容这种模式好像“中子弹”,厂房还在,人都死了。

韦尔奇这种管理方式,让GE公司有上百种产品在市场中排前三名,也有很多是市场上的第一名,都位于这个矩阵左上角的大圈圈。而不好的产品,比如电视就直接关掉了。韦尔奇在GE担任总裁十七八年,可以算是美国最成功的经营者,但是从他的管理方式看来,可以反映出我一个观点,优秀领导者中可爱的人并不多。

出奇制胜的策略:掌握核心优势
经营一个公司的三大基石为愿景、价值和策略,我已经谈过愿景和价值部分,假如以人作为比喻,有了愿景和价值再加上策略,就可以说是成功的人,一个企业也是如此。

我今天要谈的是策略和策略规划。爱迪生曾经说过,“一分灵感,九分努力”成功的策略规划包含1/10的灵感,也可以说是策略形成,之后就是策略规划决定怎么做,再看看有多少资源和核心优势可以运用,最后就是执行的过程。

一个企业的经营策略如何出奇制胜呢?我们分成既有市场和未开发市场两方面作说明。

麦当劳、台积电和联邦快递等可以作为既有市场开拓的例证,以服务/技术为定位去开拓市场。1950年麦当劳开出第一家店时,既有市场并不大,但麦当劳定位清晰主攻快餐市场,例如各区域麦当劳的定位各异,美国定位在低档,中国台湾、中国大陆则定位在中层消费市场,最后以连锁店经营方式成功地扩充了既有市场。

台积电刚成立时的情况和麦当劳差不多,既有的晶圆代工市场并不大,当时晶圆都是大厂自己做,全球仅有不到20家IC设计公司。台积电开拓出晶圆制造专业代工服务之后,就有很多小公司成立,现在全球有600多家IC设计公司,几乎以一星期一家的速度成长。而联邦快递也以邮差服务成功拓展市场,以上三个例证的定位均是拥有很高的愿景才能成功。

此外,至于尚未开发的市场,慧智(由中国工程师在硅谷创办的计算机公司,在小型计算机终端机的市场上曾销量第一)可以作为说明。两三年前Oracle和Sun两家公司就提出网络计算机(Network Computer)概念,类似终端机应用。慧智在三四年前就有窗口终端机产品,前几年可以说是惨淡经营,目前业绩已飞快成长。只要终端机能取代5%-10%个人计算机市场的数量,就够好几家厂商存活。


用何种策略能在已有市场和未有市场求胜呢?要看核心优势。比如台积电拥有生产和高良率的核心优势。

我想提当年在德州仪器(TI)的故事说明核心优势。1970年代,TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大,就成熟产品的良率来说,日本厂有60%-70%的良率,美国厂却仅有30%-40%良率。美国有好的人才和机器,但拼不过日本厂良率的原因很复杂,可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率,以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。

日本的作业员清一色都是高中生以上,素质整齐,甚至相当高的比率是大学以上,每年仅约1%-2%的流动率,员工缺席率几近为零。而美国的作业员素质不齐,一般要三到四个月才能对技术有八成熟练,但流动率却比日本高得多,景气好时流动率每年50%,景气差些也有10%。

20年前,IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲过一句名言,多数人进来之后从来没有做好一颗IC,但也找不出来是哪些人。所以,训练是很重要的。

我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色,日本的技工训练远比美国好,日本的设备故障率(Down Rate)仅5%-10%,而美国设备故障率却接近三到四成比率,是美、日两者产品和技术良率差一大截的主因。过去很多公司良率做不好的原因就是,设备的故障率太高,因此使得产品线生产速度受到严重延宕。

谈到领班、工程师和团队精神方面,日本也都比美国质量高很多,所以造成美、日厂良率差异很大。约在1987年,我收到TI寄来的年报中就提到,TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌,我认为,设备故障率降低等因素是最大原因。3年前台积电决定到美设厂,20多年来美国的勤业观念进步很大,再加上设备多自动化控制,环境变化很大。台湾也具备类似日本的优势,但流动率高了些,接近美国。

如果已经有了庞大市场,就得考虑对手的强处和弱点。例如宏碁要在个人计算机市场建立品牌,就得先分析IBM、康柏的优缺点,不一定马上和大公司一较长短,稳扎稳打才对。

世界级企业:影响力遍全球,国际化程度深
什么是世界级企业?它的影响力是要世界性的,不能只是地区性。举例来说,假设有一家做中文软件的公司,它的营业额很大,但客户只在使用中文的地区,那么它的影响力只是地区性的。另外一家公司营业额较少,但全世界都在用它的软件,却可以说是世界级的公司。

世界级企业的条件还包括水平以上的业绩、股东的高投资报酬率、杰出的成长率。此外,声誉及同业之间的肯定也很重要,世界级企业不是靠政商关系等很特别的关系而成功的,领导者的特质也是条件之一。


看了世界级企业的条件以后,再来看企业国际化(Globalization)的重点。

首先是经营观念必须无国界之分,光是这个条件,就能排除很多自称国际化的公司。接着是企业文化要有包容性,能包容不同国家和地区的文化,在地的企业文化与当地文化不冲突。

例如创新或开放式的管理,这类文化在亚洲地区并不是一开始就适用。所谓开放型,就是每个人都有自由、有机会来陈述意见,在很多场合可以反对别人的意见,并有风度接受别人的检讨。这种文化在亚洲人间虽然不是很习惯,但还是属于可以推行的文化,不会与在地文化冲突。这种文化应该在世界各地都可以用,重要的是要把心理障碍排除。

我在德仪时,德仪日本分公司也是非常开放型的文化,一开始我们打算聘请一位50多岁已退休的通产省高级官员来任职,这位官员地位高,他的意见很宝贵,英文也很好。那时大家都说,德仪这种开放型文化,对这位先生是不行的。我认为即使初期不习惯,假以时日一定可以生根。

我最近还与日本德仪老同事联络过,他们也都认为没有问题。

一个公司要走向国际化,还要有正派经营的道德观念,世界上大部分地区的传统道德基本上是相同的,例如儒家与英国清教徒的理念就很近似。

另外有一点我觉得很重要,就是共同的语言,如果通过翻译来经营国际化公司是很难完全传达意思的,一定要有共同的语言才可以让大家自由沟通。现在全球只有一种共同语言就是英语,未来50年恐怕还是只有英语一种。21世纪是中国人的世纪,但要使中文成为国际间主要流通的语言,至少要50年。以上谈到的国际化是一个起步,企业国际化成功了,才能迈向世界级的公司。

绝对不要轻视英文教育的问题,这个教育不是立竿见影的,如果从现在开始加强改善,也要20以后才看到效果。我那一代在上海高中毕业时的英文程度,要比现在台湾高中毕业生的英文程度好。如果现在不对英文教育注重的话,20年以内没有成绩。

金钱之外的使命感:假如你的志向高,一定要走难走的路
台湾企业的创新不够,我是想不到有什么世界级的企业,一直在持续不断地创新。创新是所有世界级企业的共同点,且创新不单指技术而是各方面的创新。技术上的创新很专门,不容易,需要钱,也需要际遇,除此之外产品、营销、管理、行政等等都可以改进,一般说起来台湾企业是不够的。

经营企业需要长期耕耘的精神,在台湾有很多企业要的只是短期立竿见影的结果,企业本身欠缺长期耕耘的精神,股东也欠缺这种精神。其实股东的心态对公司是非常重要的,股东如果看重短期的话,公司就办不好。

你们如果当到公司的CEO,就要对股东负责,要是股东一天到晚对着你要短期的成果,可是CEO想的是长期的策略,如此一来CEO就做不好。股东对公司的经营方向与策略有很大的影响,也有些企业股东希望公司看长期,可是经营团队却看短期,我观察到台湾缺乏长期投资、长期耕耘的精神。

我从来没看到世界级的公司不注重人才培育,送员工去上课是一种方式,从员工一进来就似乎有人在带领他,也是一种方式。一个世界级的公司,带领他的人可能是一位中下或中层的经理,未来升职后,每一个阶层都有人来关切你的职业成长,这就是人才培育,主要还是在职的培育,其实也是长期投资。

台湾还需要无国界的经营理念,这看起来是条难走的路,但假如你的志向比较高,就一定要走难走的路。宏碁要做自己的品牌是条难走的路,有人批评这样没成果,有人说宏碁在美国亏那么多年,为何还要亏下去,我不知道宏碁美国公司的经营状况,可是它要走这条路我是完全赞成的。一个世界级的公司,就是要走这条路。

台湾企业还需要有使命感的愿景,现在又提到愿景了,我觉得这还是很重要,我相信一个企业要的不只是赚钱,但是有很多企业除了赚钱以外就没别的使命了。没有任何世界级公司最大的使命是赚钱。我不反对赚钱,但应该还要有使命感,是在钱之外的使命感。

台积电成立至今稍有规模,但我绝对不认为台积电已经做到我所要台积电做到的地步,这是一个要持续努力的环境,我头发白得这么快,都是因为持续要努力。

为何要做世界级的企业,这也是个使命感的问题,我的使命感就是要做个世界级的企业,这与赚钱或想要地位高不一样,那这有什么好处?这是很个人、很深层的感觉。

我以前在美国也做得相当不错,没做到CEO也做到世界级大公司所有半导体事业的主管,后来到通用仪器担任COO,我到任何地方去跟任何人接触,可以说是平起平坐非常受到尊敬。回到台湾设立台积电后,当初一些朋友对我的态度完全不一样了,我不再是世界级公司的主管,我只是一个落后地区想开公司的人。

就在两三年以前,我还不是一个可以跟世界级公司主管平起平坐的人,直到近一两年才有各种的认可(Recognition),这都是国际的认可。例如获选美国《商业周刊》最佳的25位经理人,公司股票在纽交所上市,我在美国的电视新闻出现,还有大型投银派分析师来分析我们的股票,一年以前美国银行将我选为半导体50年来最有贡献人士之一。我们是最近一两年才受到国际的认可,但绝对还没有做到我要的地步。



作者介绍

张忠谋(Morris Chang),1931年生于浙江宁波,台积电创始人,被誉为芯片大王、中国台湾“半导体教父”。24岁时,他与英特尔创始人之一戈登·摩尔同时踏入半导体业,27岁时与集成电路发明人杰克·基尔比同时进入美国德州仪器公司,曾任德州仪器集团副总裁。



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